Reuniões e revisão do caminho, resultados e metas devem compor a apresentação


Quando se fala em inovação, o que se imagina é que uma ideia nova, original, criativa está por vir. Por isso, é natural que se crie uma expectativa em torno dos resultados que serão apresentados pela área destinada a apresentar resultados inovadores.


Não somente por isso, inovação é um investimento realizado pela empresa, do qual obviamente se espera retorno. Por todos esses fatores, o projeto deve ser apresentado de maneira clara, transparente, o que é difícil. Precisa ser traduzido para uma linguagem compreensível, afinal, muitas vezes o público dessa apresentação é composto por investidores, diretoria e área financeira da empresa que, em regra não estão familiarizados com os aspectos mais técnicos do negócio, além de muitas vezes desconhecerem os termos e jargões utilizados pela área de criação.


O desafio é grande uma vez que é uma característica dos projetos serem extremamente metodológicos. Contudo, é preciso aprender a dialogar a traduzir projetos técnicos e complexos a termos práticos que façam sentido para a gestão.


Por tudo isso, o gerente de projeto, especialmente, o da área de inovação, que é quem vai propor esse novo olhar sobre o mercado e a necessidade de transformação digital, que certamente envolverá custos, é quem deverá se dedicar, não apenas ao projeto, mas também montar a apresentação que levará os resultados à gestão.


Como fazer isso?

Nesse sentido, é importante, já no primeiro momento, conectar o caminho do projeto ao discurso da empresa, reforçando o que se pretende com a inovação e o que vai ser alcançado a longo prazo, principalmente, o valor que será agregado à marca a partir disso. Ademais, é preciso lembrar ainda, que aspectos econômicos podem trazer algum imbróglio ao processo durante a apresentação. Por isso, os ganhos devem ser destacados para suavizar qualquer tipo de indisposição.


Não adianta bater em pontos comuns a todos ou a maioria dos projetos. É preciso se concentrar no que é o diferencial e destacar esse elemento com ênfase. Isso vale para mostrar que vale a pena executar este projeto e não aquele outro exposto anteriormente.


Tudo isso só ficará atrativo se for produzida uma apresentação sólida e memorável, sobre a qual se possua total conhecimento sobre, inclusive dos possíveis riscos ali embutidos. Desse modo, a demonstração de confiança e a capacidade de liderar a empreitada despertará os mesmos sentimentos em quem assiste.


Identificar os elementos dos projetos que podem ser incorporados ao modelo de negócios pode ser outro fator que mostre o caráter prático e útil do projeto. E principalmente, será preciso encurtar a distância entre gestão e equipe de trabalho. Os operadores podem ser excelentes inovadores.


A rotina de reuniões e de diálogos com a equipe de trabalho será importante para realizar os ajustes necessários ao projeto, no dia a dia. Ao mesmo tempo, há a necessidade de conversas periódicas com a gestão administrativa da organização.


Pavlos Dias, Head de Inovação e Novos Negócios da Faber-Castell compartilha como funciona o processo de diálogo dentro do projeto de inovação da empresa:

“A gente tem algumas rotinas aqui, são básicas, a gente tem reuniões semanais de resultado com as equipes de projeto, numa semana eu sento com todos os gerentes e eles apresentam os seus resultados para todos os outros, a gente discute coisas do ponto de vista de sinergia, é uma reunião em conjunto e na semana seguinte, são reuniões individuais, são menores, uma semana um grupo inteiro, uma semana os grupos individuais”.


Com o corpo diretor, os encontros na Faber-Castell acontecem em períodos mais distantes.

“Uma vez por trimestre a gente faz o que a gente chama aqui de quarter business review. A gente faz toda uma avaliação de como foi o quarter anterior e quais são os planos para o próximo. A gente apresenta isso também para o diretor de marketing e inovação e para o presidente para eles poderem fazer uma avaliação com uma visão um pouco maior de espaço de tempo e a gente até toma decisões como “vamos seguir”, “vamos dar um shutdown”, “vamos investir mais em algo”. É um momento de discussão mais amplo, mais estratégico e é isso. A gente não reporta números para o board da companhia, a gente reporta para o diretor e presidente e ele que faz reportes para o board, mas não exclusivamente da área de inovação. Ele faz isso dentro de um recorte maior da companhia como um todo”, contou Dias.


Do ponto de vista do período, Pavlos explica que o projeto deve estar sendo reavaliado e revisto a todo o momento tanto pela equipe de trabalho como pela gestão. Por conta disso, implica reuniões e debates tanto do ponto de vista estratégico como operacional:

“Hoje todos os negócios têm fechamentos mensais. A gente analisa e faz fechamento de relatório mensal e semanal, e mais o acompanhamento tático e operacional. Até para ver se tem algo saindo para fora do previsto. No quarter obtemos uma visão mais estratégica, no semanal, uma mais operacional. A mensal é mais tática e a trimestral é mais estratégica.” conclui Dias.


Pavlos dias foi um dos nossos entrevistados em um episódio recente do CorpUp Talks.


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